就我自己來講，我在IBM是一個很平凡的人。我在IBM的成長過程中，每一個老板都在我身上留了一個烙印。我說的是“烙印”，當(dāng)時真的是很痛。但是我能有今天的成就，他們給了我最好的教導(dǎo)。

    有人問我，IBM在你身上下了什么魔咒，從來沒有想過離開。我說，誰說我沒有想過離開？人家問，什么情況下會想到離開？我說，當(dāng)你覺得“后浪”已經(jīng)上來了，自己趕不上的時候，意味著你對于團(tuán)隊已經(jīng)沒有附加值的時候，見好就收。

    所以我不斷鞭策自己，每天都要有提高，否則就要離開了。

    大公司有大公司的好處，任何一家小公司都想辦法變成大公司。“大”的意思是表示你有更多的資源，可以做更多的事情。但是小公司有小公司的好處，動作快，反應(yīng)快，成就感是來自每天不同的挑戰(zhàn)。兩者完全不一樣。我們常常說，你喜歡坐在航空母艦上還是喜歡劃小船？一定有人喜歡坐大船，有人喜歡沖浪，人和人的價值觀、人生觀不一樣，職業(yè)選擇也不一樣。

    記者：IBM憑借什么被《世界經(jīng)理人》雜志評選為發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司？

    郭希文：IBM建立一個培養(yǎng)的模式，逐步讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。更重要的是讓員工在這個環(huán)境中可以不斷學(xué)習(xí)、不斷成長。IBM這樣一個策略，有相應(yīng)的培養(yǎng)模式，有評估作為支持的良性循環(huán)，從而造就了藍(lán)色的精神和藍(lán)色的文化。

    IBM最有名最有名的一件事情就是“接班人計劃”，我們很早就開始發(fā)掘明日之星，通過內(nèi)部的互助，通過工作的輪換進(jìn)行培養(yǎng)。公司里所有重要的職位都有一個接班人計劃——未來一年當(dāng)中，可以接任這個工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。接任的人需要一些什么樣特殊的培育計劃，這是杰出團(tuán)隊培養(yǎng)當(dāng)中一個全面性的管理。

    記者：這些培訓(xùn)每年要花多少錢？

    郭希文：每一個人每年平均花三千美金。這是指中國員工的培訓(xùn)費用。全公司三千多個人，你可以計算一下。

    記者：有很多公司制定一個淘汰機(jī)制來激勵員工，提高業(yè)績。而IBM給人感覺是一個大的學(xué)校，每個人在這里很幸福的成長著。而實際上，IBM的業(yè)績也是相當(dāng)不錯的。這是怎么實現(xiàn)的呢？

    郭希文：其實，“幸福成長”的意思是，我今天可以從你身上學(xué)到東西，從他身上學(xué)到其他的一些東西。每個人都想提高績效，大家就形成一個良性競爭。

    IBM有一個管理的系統(tǒng)，這個管理的系統(tǒng)事實上就是“對自己所做的一個承諾”。每年年初根據(jù)公司的要求和對自己的承諾制定一個目標(biāo)，定出一個“贏”的策略，計劃達(dá)到這個策略要做什么樣的事情，怎么跟其他的團(tuán)隊合作。這是衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。從另外一個角度來講就是自己跟自己競賽，自己給自己設(shè)定一個目標(biāo)，看你怎么跨越，這樣一個目標(biāo)跟人生的價值觀是否相合，人是否快樂，工作是否有成就感，實際上跟自己有很大的關(guān)系。IBM的管理系統(tǒng)中很重要的就是“對自己的承諾到底是什么”。

    記者：IBM用什么樣的辦法留住員工？

    郭希文：留在一家公司你最看重的是什么？

    記者：要有發(fā)展。

    郭希文：對。IBM留住人的辦法，就是給人家一個職業(yè)生涯的感覺。公司能夠很清楚地告訴員工有機(jī)會走到哪一步，我覺得這是很重要的。第二是工作上有成就感，我很喜歡一句話：工作中你每天用超過8小時的生命來燃燒，回家后應(yīng)有成就感，而不是倦怠感。公司大小是求職者一開始選擇的很重要的因素，但到最后，最重要的是你覺得在這個公司里被肯定和認(rèn)同。這樣員工認(rèn)為自己在公司是有前程的，是發(fā)展的，是有長期職業(yè)生涯的。IBM就提供這樣一個環(huán)境。

    記者：盡管如此，IBM仍有10%的人才流動率，員工要走時，你會勸說嗎？

    郭希文：員工要走的時候，我們會坐下來共同考慮，到別的公司發(fā)展跟在IBM發(fā)展的各方面因素是正還是負(fù)。全部統(tǒng)計完以后，把所有的正和負(fù)加起來，最后看是正還是負(fù)，如果是正，那你就走吧；如果是負(fù)，我說你再想想。因為人生中有很多的選擇。

    在這些考慮因素中，我們通常把錢放在最后一個選項，而第一個是成長的機(jī)會，第二個是學(xué)習(xí)的機(jī)會。你在那邊是學(xué)習(xí)機(jī)會多，還是貢獻(xiàn)的機(jī)會多。很多家公司，用很高薪挖人去，是希望你貢獻(xiàn)，而IBM是要你貢獻(xiàn)以外還有對你的投資。第三個，我們說在IBM，有這么多很好的朋友，很好的人際關(guān)系，你到那家公司里面，有沒有？因為做成一件事情人際關(guān)系很重要。一旦出去以后，這個關(guān)系還得重新建立。

    記者：IBM的薪酬設(shè)計上，是更重視給員工一個遠(yuǎn)景，還是比較實際的承諾？是更重視福利還是工資獎金？

    郭希文：設(shè)計薪資和福利是我的老本行。福利和薪酬扮演不同的角色，福利是給員工提供一個非常有保障的環(huán)境。什么是保障呢？你在第一線廝殺的時候，感覺沒有后顧之憂，福利真正的作用在這里。薪資呢？很重要的一件事情，就是能者多勞多得，最起碼的競爭力是一定要有的，更重要的事情是鼓勵大家多做。這個還不夠，因為這可能導(dǎo)致一個短期的目標(biāo)，所以我們就有很多加碼的動作，有股票選擇權(quán)等等，還比如為了留住公司里重要的人才，公司一開始借他一筆錢買房子，也許做5年以后這個錢不用還了。

    記者：IBM的人才培養(yǎng)風(fēng)格以贊揚鼓勵為主還是以批評為主？

    郭希文：應(yīng)該這樣講，我們其實是做“導(dǎo)師”，很重要的一點就是要直言不諱。導(dǎo)師扮演著很重要的角色，他應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)馗嬖V“門徒”你的問題是什么，這不是批評，而是導(dǎo)師看到你有這樣的現(xiàn)象，告訴你應(yīng)該怎么樣解決，這是導(dǎo)師守則中很重要的一點。教徒弟可以用嚴(yán)師出高徒的方式，或者幫助他，或者指點迷津。

    通常來講，人都希望得到贊美。這一點東方和西方的教育不太一樣。美國改考卷，打勾，打勾，你看到的都是勾；中國都是打叉，錯了就打叉。這是不一樣的。贊揚和批評都是成長的動力，最怕的就是沒有。這是管理中很重要的內(nèi)容。