最成功的供應商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應商、承諾、協調和成本分析的思考方式。

       1、成本分析的思考方式
       什么是成本分析的思考方式？這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應商經濟，是什么在影響供應商的材料成本、生產周期，以及人事安排；究竟是什么在影響其庫存，以及其他相關成本；制造商的產品規格和供應商管理策略如何影響供應商的成本等等。

       區別“控制價格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。成本分析不只是從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點放在制造和設計技術、生產計劃、裝卸貨、產品流程，以及從供應商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個環節中，那些所有決定整體生產成本的因素。

       當制造商對“供應商—顧客系統”的總體成本有相當的了解，并據此擬定供應商管理策略時，制造商就可以開始將供應商視為自己制造流程的延伸，從設計、生產數量規劃，到下單模式，各個環節都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠遠大于傳統采購方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析導向的供應商策略，可能引發整體系統重新設計，或者產品再造，節省的幅度高達10％-30％。

       位于紐約的一家器材制造商決定要引進一種較強調分析的方法，來管理供應鏈、目標降低率鏡的采購成本。率鏡是一種既昂貴又極為重要的零組件。這家公司對于目前供應商所提供的產品質量相當滿意，但是總覺得似乎太貴了點。

       因此該公司由一組專家和經理人組成團隊，拜訪該供應商，向對方說明希望達成的因素有哪些，并且發掘可能降低成本的方法。由于制造商承諾，會將這家供應商當作戰略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供應商因此同意合作。

       團隊參觀供應商的運作，追蹤生產流程的每個步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時間、訂購流程、生產規劃以及營銷成本。他們發現，直接制造成本不過是產品總成本的30％，另外70％隱藏在其他非直接的支援功能上，像營銷、發展、工程、測試、包裝和裝運上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高？為什么？

       為了回答這個問題，該團隊和供應商的許多人員進行訪談，包括工程部門、生產經理人、質量管理人員，以及其他服務于這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內。他們發現，非直接成本大多可歸為兩個因素：不規律和缺乏效率的訂購方式，以及為了品質檢驗與測試，所做的過多無謂的后制作要求。

       該團隊于是對此進行一些調整：承諾一定的長期數量，改善預測，協調訂單的規模，修改缺乏效率或重復的品質規格，如此一來，總產品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達46％。

       正如這個案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應商管理的成本，但是卻無法單獨奏效。制造商必須將供應商視為伙伴，雙方都應對彼此的經濟形態、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，并且在政治上和實務上推動所需的改革。

       對很多采購經理人來說，這種策略的風險似乎很高，然而，通過彼此承諾，以及采用成本分析為導向的協調策略，事實上，企業反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應鏈，將風險降到最低。

       2、有競爭力的供應商
       要降低整體成本，將采購數量最大化往往是最關鍵的因素。當一家公司從經過挑選后的幾家供應商那里取得物品或服務，而非將訂單分到多家供應商，分散了潛在的數量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和少數幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業了解到這點，開始減少供應商的數量，以尋求更有利的價格、更好的產品和更高的一致性。

       然而，過去向5、6家供應商采購，現在單是仰賴一家或兩家供應商，也增加了企業的風險，特別是當公司做了差勁的選擇時。要評估供應商，必須像尋找一家合并的對象一樣，用同樣的標準進行選擇：
       這家供應商是否具有競爭力？在業界排名如何？
       該供應商可否達到我們的要求？
       這個伙伴關系可以很容易情投意合，還是要經過一陣沖撞？
       該供應商的成功率如何？管理團隊的品質如何？
       該供應商內部有無工程或技術專家，可以增加公司的產品價值？
       且看以下案例：
       A公司是一家科學儀器的制造商，它將電路板外包給一家具備低成本、高效率的制造裝配協力廠。該供應商雖然缺乏設計或工程資源，但A公司所尋求的并非工程上的支援，它要的是用低成本制造出的電路板。電路板需要有符合產業標準的容電器，供應商向另外3家供應商采購容電器，成本是每個5毛錢。

       然而，隨著產業標準的改變，其中兩家生產容電器的制造商改做其他產品，只剩下一家供應商。一年之后，容電器成本上漲為每個兩美元，為了要交出A公司所下的訂單，供應商不得不付這個錢。在A公司注意到這個成本暴漲的問題之前，容電器的價格更攀升到每個10美元，甚至完全缺貨。沒有了電路板，6個月內沒有辦法交貨。

       另一家競爭廠商B公司同樣也把電路板外包給協力廠，但是它選擇的是一家具有附加價值的供應商。雖然一開始該供應商的報價較高，但是它擁有一個具備設計和工程能力的團隊，成員多達十幾人。B公司覺得，和訓練有素、經驗豐富的團隊合作，多付出一點價錢是值得的。

       它是對的。當容電器的供應商數量從3家變為1家，B公司的附加價值供應商預測到這類容電器恐怕即將被淘汰，立刻重新設計電路板，改用新型的容電器，價格仍然是每個5毛錢。整個設計的修改其實是很微不足道的，而且不花什么錢，B公司因此能夠以很有競爭力的價格，繼續生產電路板，即使原來的容電器已經無法持續供應。

       此案例說明了仔細選擇供應商的重要性。正如這個例子所顯示的，如果價格仍然是選擇供應商最重要的考慮，降低供應商數量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產業，供應商必須像伙伴一樣，能夠在設計和產品組合上迅速認清環境變動，并且靈活應變。如果你找來大宗產品類型的供應商，并對他們賦予高附加價值的責任，他們往往無法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價。

       3、承諾
       要降低成本，最大的機會往往是在供應商的組織中。然而，要找出這些機會，并且充分運用，責任并不完全在供應商身上，它同時也落在制造商身上。不論對供應商或制造商來說，深入了解供應商的成本要素，再發展出供應商管理策略，往往可以省下可觀的成本。然而，要深入供應商內部發掘成本因素，并讓供應商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。

       這點說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應商和制造商的關系一直處在敵對狀態。所謂的“承諾”可能表示，讓供應商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回報，可能還需要進行一些短期的投資。

       然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來很高的回報。

       C公司是一家生產照明設備的制造商，它采購零組件鎳的方式是，每年采取最低標準來選擇供應商。過去4年來它年年更換供應商。它信心飽滿，相信每次轉換，都讓該公司用最低的價格獲得該產品。

       D制造商則采用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認為有競爭力的供應商，共同建立一種獨特而長期的關系。這家公司承諾該供應商百分之百的數量，同時簽下一張投有時間限制、成本確定、品質和服務的保障擔保合約。供應商投資1900萬美元建立一個現代化的設備，以供應D公司最好的鎳制程。新設備煉鎳的過程更快，所生產出來的鎳片也更大，生產成本大幅度降低。制造廠和供應商得以共同分享省下來的成本。

       連續6年來，D公司都一直比C公司維持16％的成本優勢。

       當一家制造商對供應商做出真正的承諾，供應商也會投桃報李，對制造商有所承諾，對制造商的事業和產品進行投資。不論這種承諾是對人、機器、技術升級，或是其他的形式，當供應商進行直接投資，提供更好產品服務給關鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優勢。

       4、協調
       大多數成本分析的研究，結果都會建議制造商采用和供應商充分協調的成本節省方案。但是，真正采用這種做法的企業卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產品的設計，以及不同的產品規格，而不管這將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。

       因此，成功的供應商管理策略，最后的關鍵就是協調：發展出跨功能團隊，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。團隊應由供應商和制造商雙方人員共同組成。當雙方一起面對節省成本或提升績效的目標時，應把重點放在數量整合、可靠的預測、產品設計、零組件標準化，以及其他節省成本的整體策略。在合作初期，供應商和制造商的關系可以通過這些團隊，朝正確的方向邁進，也可以提高供應商管理的效率，同時還能夠達成制造商的產品要求，且看如下兩個案例：
       案例一：生產醫療系統的G公司向35家供應商購買價值1320萬美元的金屬纖維片，它的做法是分別向最低價格的供應商購買。這個做法可以說是因小失大，其競爭者H公司則就設計方面和一家供應商協調，結果新的設計所需要的零件比原來的少。

       由于零件少，所需的金屬自然也較少，也因此減少了零碎的廢材數量，同時降低了勞工成本，所需的裝配時間更少，并縮減了焊接的步驟。
       結果如何？G公司為每個金屬纖維片付出550美元而競爭者H公司卻只需付出430元，成本相差了28％。H制造商和單一供應商就設計方面經協調之后，每年可以省下的金額達240萬美元。

       案例二：E公司是一家引擎制造廠，它向供應商訂購泵的方式幾乎是以小時來計算，時常改變原定的訂單，而又要求迅速交貨；由于這種不確定、小量的采購方式，供應商必須以效率較低的方式生產泵。

       競爭者F公司也向同一家供應商采購泵。它比較了解供應商的制造流程——生產泵的經濟規模是100個，在最后裝配之前，零組件都先庫存。F公司會以一個較長的時間為單位，預估較大量的訂單。下訂單之后，F公司也很少改變。

       結果呢：F公司為每個泵付出9500美元，E公司則付出10700美元，前者省下13％。只要采用較大量、以90天的時間為單位，來協調泵的訂單，E公司原本一年可以省下260萬美元。

       就像這兩個案例所顯示的，發展更緊密、更合作的工作關系，可以帶來更好的協凋，更高的制造效率，從而達到極大的節省成本空間。

       關于實施策略

       在上述的供應商策略中，似乎每個步驟都非常直接：找到一個有競爭力的供應商，對這位供應商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的制造流程，和供應商充分協調，這樣一來，效益就可以達到最高。這些聽起來很簡單，其實，采用這樣的策略往往意味著企業必須調整做生意的方法：采購人員的購置、接觸供應商的方式、跨部門的運作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略需要高階主管的充分支持和引導；需要對采購人員實施新的訓練以及推行新的報酬方案；需要主管人員協助推動，并且引導整個變革。

       外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點往往是促使高階主管投入這個新策略的起點。新政策和伙伴關系剛開始可能不太正式，然而企業必須立刻清楚地寫成書面文字，當作訓練工具以及企業承諾的新宣言。對于重新調整焦距之后的采購團隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，采購人員將發現其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的伙伴關系就會很快瓦解。