【編者按】
       中國機床工具工業(yè)協(xié)會于今年4月成功舉辦的“2015機床制造業(yè)CEO國際論壇”，為國內(nèi)外機床企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者搭建了一個高端交流與互動的平臺，一批中外優(yōu)秀機床企業(yè)的CEO在論壇上做了內(nèi)容豐富的演講，其中不乏亮點，令人印象深刻。

       機床制造這個行業(yè)具有典型的基礎(chǔ)裝備氣質(zhì)，其興衰與宏觀經(jīng)濟起伏、與生產(chǎn)資料市場、與基本建設(shè)投資緊密相連。目前，中國經(jīng)濟增速回落，周期性調(diào)整帶來明顯的企業(yè)走勢分化，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)深陷需求不振、市場低迷的泥潭中時，一批具有核心競爭力、充滿進(jìn)取活力的優(yōu)秀企業(yè)凸顯出來，如活躍在此次論壇上的濟二等企業(yè)。人們不禁要問，為什么這些企業(yè)能夠逆水行舟、逆勢而上，他們有什么絕招和殺手锏呢？
       其實任何企業(yè)的成功都有一定的必然性在里面，認(rèn)真梳理出來應(yīng)有四個關(guān)鍵詞：極致的職業(yè)精神、內(nèi)部的制度崛起、造物育人、專注于細(xì)分市場。中國機床工具工業(yè)協(xié)會傳媒部就此特別策劃了《面向2025的中國機床》系列述評文章，共四篇，今天發(fā)表第一篇“極致的職業(yè)精神是中國機床工業(yè)之魂”，期望能夠與行業(yè)廣大讀者共同分享其中的制勝之道。
       【題記】
       “一位英國學(xué)者曾說，一個國家外部的崛起，實際上是它內(nèi)部力量的一個外延。這一規(guī)律同樣適用于市場競爭中的企業(yè)。”        接連在福特項目上大獲成功令濟南二機床集團有限公司在業(yè)界聲名鵲起，很多企業(yè)經(jīng)營者、學(xué)者、專家都在探討濟二現(xiàn)象，也都在尋找濟二成功的根源。中國機床工具工業(yè)協(xié)會執(zhí)行副理事長兼秘書長陳惠仁在2015機床制造業(yè)CEO國際論壇上指出：“一個國家的崛起，固然需要外部機遇，但其崛起的決定因素是其內(nèi)部制度的崛起。這個規(guī)律，同樣適用于企業(yè)，濟二的成功正是其內(nèi)部制度的崛起。”
       制度建設(shè)是一個復(fù)雜的課題，一直以來對于企業(yè)制度建設(shè)的探討都是仁者見仁，智者見智。比如在體制問題上，多年來關(guān)于國有、民營哪個體制更優(yōu)越的爭論就一直沒有停止過。
       哪個體制更優(yōu)越？
       梳理一下近十幾年來中國機床工具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)行業(yè)格局的悄然演變。在本世紀(jì)初的黃金10年中，行業(yè)格局被一批計劃經(jīng)濟時代成長起來的國有排頭兵企業(yè)所主導(dǎo)。彼時，民營企業(yè)作為一股新生力量在大國企集團的映襯下，稍顯羸弱。隨著黃金10年的終結(jié)，新常態(tài)下競爭環(huán)境日趨嚴(yán)酷，行業(yè)格局也在悄然演化，近年來綜合經(jīng)濟指標(biāo)統(tǒng)計持續(xù)顯示，外資企業(yè)、民營企業(yè)整體表現(xiàn)明顯優(yōu)于國有企業(yè)。
       國有企業(yè)和民營企業(yè)這種轉(zhuǎn)型時期的此消彼長，再次引發(fā)關(guān)于體制的思考，是否為民營較之于國營的體制更優(yōu)越找到了佐證？長期以來，國有體制成了“僵化”、“落后”、“保守”的代名詞，我們看到太多的大大小小國企因各種沉疴頑疾而倒下。但是，終于在國內(nèi)外普遍低迷的市況下，有一家典型的老國企風(fēng)雨不動進(jìn)退裕如——濟二，作為中國機床工具行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)代表，徹底顛覆了這一體制決定論觀點。
       不可否認(rèn)，在這一輪市場下跌的嚴(yán)峻考驗下，一些曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)表現(xiàn)活躍，逆勢增長，成長為行業(yè)的新秀。也有一些昔日輝煌一時的國營大廠每況愈下，成為新常態(tài)下的“僵尸”企業(yè)。
       但這只是行業(yè)發(fā)展的一個側(cè)面，我們同樣也應(yīng)該看到，在市場的這輪“血洗”中經(jīng)營困頓、甚至被徹底淘汰出局的民營企業(yè)也并不在少數(shù)。比如以技術(shù)密集著稱的滾動功能部件行業(yè)在機床行業(yè)鼎盛時期曾經(jīng)掀起一股投資熱潮，吸引了大批民間熱錢的追捧，而時至今日，這些當(dāng)年信心爆棚、輝煌一時的民營企業(yè)很多已經(jīng)銷聲匿跡，或者在生死邊緣掙扎。相反，秦川機床、上海機床等一些老國企在這輪大浪淘沙的沖擊下，表現(xiàn)依然穩(wěn)健，彰顯了行業(yè)中流砥柱的本色。
       縱觀全局，體制的優(yōu)越性似乎不應(yīng)受到企業(yè)所有制類型的限制，我們不能用國有、民營這樣簡單粗糙的劃分來區(qū)分體制的好與壞。
       在經(jīng)濟新常態(tài)下，體制、機制對企業(yè)的影響越來越大，而諸如市場、資金、技術(shù)等傳統(tǒng)優(yōu)勢則呈現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減。制度的力量如此強大，那么，究竟什么樣的企業(yè)制度才是有活力的企業(yè)制度？濟二企業(yè)制度的特點又體現(xiàn)在哪里呢？
       日本知名媒體《日刊工業(yè)新聞》這樣報道：“濟二雖然是國有企業(yè)，但他們并不是按照傳統(tǒng)國企的僵化機制運行，他們專注開拓市場和技術(shù)研發(fā)，不依賴銀行援助，也不依賴國家政策的扶持，這是和其他企業(yè)不一樣的地方。”
       事實上，一個有活力企業(yè)的制度是能夠產(chǎn)生強大的內(nèi)生力量，從而實現(xiàn)企業(yè)自我發(fā)展的。
       讓人才“動”起來
       人才正是企業(yè)制度內(nèi)生力量的爆發(fā)點。在濟二的人事制度和用工制度的設(shè)計體系中，一個貫穿始終的主線就是實現(xiàn)人才的動態(tài)管理。無論是干部的選拔，還是技術(shù)、管理、技能人才的培養(yǎng)，濟二徹底打破一些傳統(tǒng)的條條框框，真正做到人盡其才。
       在干部隊伍管理上，濟二實施競聘制、淘汰制、換崗制。干部全部憑競聘產(chǎn)生，三年一個任期，根據(jù)任期考核，每個任期都有排名末位的干部被淘汰，真正做到干部“能上能下”。濟二尤其重視干部輪崗制，在多個崗位有過實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理者有著更為豐富的工作經(jīng)歷，更能從全局出發(fā)，能夠更好地制定方針政策。2013年初，濟二新一屆中層干部競聘時就突出了換崗原則，換崗率達(dá)到42.19%。
       在人才培養(yǎng)上，濟二堅持完善各類人員的成長通道，建立了專業(yè)技術(shù)、管理與營銷、高技能人才成長通道，選聘任期三年的主任工程師、主任管理師、主任營銷師與主任技師，激發(fā)他們在各自專業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、創(chuàng)效的積極性。
       濟二奉行“逢升必考”的原則。打開濟二的內(nèi)部辦公網(wǎng)站，各種考試、演講答辯的通知和新聞比比皆是，比如“組織288名申報主任（副主任）工程師和工程技術(shù)人員進(jìn)行英語考試”、“組織工程技術(shù)評聘分離進(jìn)行專業(yè)考試”、“組織業(yè)務(wù)骨干管理素質(zhì)提升培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行選拔考試”、“組織申報主任（副主任）工程師的人員進(jìn)行演講答辯”、“舉行推薦山東省首席技師、有突出貢獻(xiàn)技師演講答辯會”、“組織開展崗位練兵技術(shù)比武”等等諸多種類的考試內(nèi)容。
       正是在這種憑才能晉升的選拔機制下，一些優(yōu)秀的一線技術(shù)人才、基層骨干因為其突出的工作能力被提拔重用，職位、待遇也能達(dá)到比較高的水準(zhǔn)，不再需要熬年頭的論資排輩，從而也吸引了更多的優(yōu)秀人才到一線，長期奮斗在基層，直接服務(wù)客戶，創(chuàng)造更大的價值。
       對于個人而言，濟二為員工提供了實現(xiàn)自我發(fā)展的良好平臺；對于企業(yè)而言，這樣的用工體系最大的好處在于使人才充分流動起來，有利于把好的經(jīng)驗傳遞下去，從而形成一個有力的“作戰(zhàn)群”。
       價值貢獻(xiàn)做“準(zhǔn)繩”
       如果說用工制度為員工成長、為企業(yè)運營搭建了穩(wěn)固的平臺，那么分配制度就是推動這個平臺良好運轉(zhuǎn)的推手。
       張志剛在2015機床制造業(yè)CEO國際論壇的發(fā)言中做過這樣的表述，“濟二不是依賴低價競爭取勝，而是建立合理的產(chǎn)品價格體系，保證員工收入能夠不斷增長，福利能夠更加完善，我們不能在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上取得一個有競爭力的價格。”可見，濟二在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時非常重視確保員工的個人利益。
       在分配機制上，濟二實施技能達(dá)標(biāo)、素質(zhì)達(dá)標(biāo)、分級管理等模式，并將工作業(yè)績、技能考核、理論考試綜合成績作為工資調(diào)整、崗位變動，及勞動合同管理的重要依據(jù)。
       濟二尤其重視對創(chuàng)新的獎勵，在建立、健全創(chuàng)新獎勵體系方面做了很多功課，提倡“多勞多得、做優(yōu)多得、創(chuàng)新多得”，設(shè)立了技術(shù)進(jìn)步獎、管理創(chuàng)新獎、設(shè)計質(zhì)量獎、技術(shù)革新獎、合理化建議獎、管理案例獎等覆蓋全體員工的創(chuàng)新獎項，激勵員工不斷創(chuàng)新、改進(jìn)、提升。這種廣泛的創(chuàng)新獎勵，意味著無論你在哪個崗位，只要績效好，表現(xiàn)突出，就都會獲得回報。
       濟二的分配體系充分彰顯了按價值貢獻(xiàn)來評價員工的價值理念，目的是讓先進(jìn)者享受企業(yè)發(fā)展的果實，讓落后者感受末位淘汰的壓力。讓先進(jìn)者帶動落后者，從而讓所有的員工都積極行動起來，最終在生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都擁有堅實的人才基礎(chǔ)，極大地提升了濟二的整體創(chuàng)新能力。
       張志剛這樣總結(jié)道，“我們還是圍繞創(chuàng)新，全面創(chuàng)新，不是某一個方面的創(chuàng)新，不是單一的創(chuàng)新，是全員參與的創(chuàng)新。”全員創(chuàng)新反映了企業(yè)整體的技術(shù)實力，濟二的福特項目之所以被業(yè)界推崇，就在于濟二獲得了福特持續(xù)的訂單，這是整體技術(shù)實力的體現(xiàn)，這個成績要比依靠調(diào)整戰(zhàn)略部署取得的偶然性訂單含金量高得多。
       溫暖的“人情味”
       梳理一下濟二這些年的發(fā)展路徑，這家老國企既沒有跟隨當(dāng)年如火如荼的資本運作浪潮，也沒有盲目擠進(jìn)房地產(chǎn)擴張的大軍中去，他多年專注于自我發(fā)展，自我完善，這是一家“典型”的老國企。
       今天濟二依舊承擔(dān)著“企業(yè)辦社會”的職能，擁有醫(yī)院、賓館、幼兒園、技校等后勤服務(wù)部門。這些被看作是國企發(fā)展負(fù)擔(dān)、“包袱”的部門，在濟二按照市場化獨立運作管理后，成為服務(wù)企業(yè)、服務(wù)社會的經(jīng)營盈利單位。濟二還在濟南市工業(yè)企業(yè)中率先實施帶薪休假、企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險等福利制度，員工每年都享受免費體檢。
       濟二的企業(yè)文化建設(shè)也是非常“接地氣”的，“快樂工作、健康生活”是濟二的企業(yè)文化宗旨。在濟二，排球場、籃球場、足球場、兒童活動區(qū)以及各類文體設(shè)施一應(yīng)俱全，豐富多彩的文化活動也早已成為職工業(yè)余生活的常態(tài)活動。比如，濟二每年都組織籃球、足球、排球、羽毛球、兵乒球比賽，體育比賽活躍了工作的緊張氣氛，也培養(yǎng)了團隊精神和拼搏精神；而每逢盛大節(jié)日，濟二還會舉行諸如民俗扮玩、廣場游園、過年七天樂頒獎晚會等慶祝活動，充分彰顯了濟二“老國企，新理念”的獨有文化特色。
       濟二就是這樣一家充滿了溫暖的“人情味”的企業(yè)，讓員工不由自主地對它產(chǎn)生強烈的歸屬感。事實上，企業(yè)制度最終的落腳點是人，一個好的企業(yè)制度在于能夠調(diào)動員工的積極性，只有真正激發(fā)了員工的主人翁意識——“我的企業(yè)我做主”，這個企業(yè)才有可能培養(yǎng)出卓越的人才，并為企業(yè)所用。我們是否可以總結(jié)：一個企業(yè)的崛起正是其內(nèi)部制度的崛起，而一個制度的崛起是因為它帶動了每個員工的主人翁意識的崛起。