轉(zhuǎn)型升級(jí)是中國(guó)裝備制造業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。雖然企業(yè)管理者心里大都橫著高端、高效、低耗幾把標(biāo)尺，但要說(shuō)轉(zhuǎn)至什么樣的“型”，升到什么樣的“級(jí)”，未必胸有成竹。學(xué)習(xí)借鑒成功者的經(jīng)驗(yàn)，能夠盡量避免企業(yè)因迷茫遭遇的潛在風(fēng)險(xiǎn)。本期《它山之石》希望通過(guò)3家由設(shè)備制造轉(zhuǎn)型為提供綜合服務(wù)的跨國(guó)公司案例，為走在轉(zhuǎn)型之路上的企業(yè)提供借鑒。
       大家說(shuō)
       當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。——管理大師彼得·德魯克
       商業(yè)模式是關(guān)系到企業(yè)生死存亡、興衰成敗的大事。企業(yè)要想獲得成功就必須從建立成功的商業(yè)模式開(kāi)始。新成立的企業(yè)是這樣，發(fā)展期的企業(yè)更是如此。商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵，是商業(yè)的本質(zhì)。——著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平
       不是所有的模式都是可以被另外一家拷貝的。從企業(yè)家的角度，我們要去想最好的模式，但也并不是說(shuō)要把最好的拿過(guò)來(lái)用，要長(zhǎng)期結(jié)合自己的情況。——麥頓投資共同創(chuàng)始人邱立平
       沒(méi)有任何商業(yè)模式是可以持續(xù)不斷的。一系列的參數(shù)出來(lái)以后，必然要求企業(yè)重新審定內(nèi)部和外部元素的組合，所以我覺(jué)得這必然是一個(gè)摸索的過(guò)程。——北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授周長(zhǎng)輝
       轉(zhuǎn)型服務(wù)“爭(zhēng)上游”
       在前不久召開(kāi)的全國(guó)裝備工業(yè)工作會(huì)議上，國(guó)家工業(yè)和信息化部副部長(zhǎng)蘇波公布了一項(xiàng)數(shù)據(jù)，去年我國(guó)裝備制造業(yè)產(chǎn)值規(guī)模達(dá)到20萬(wàn)億元。中國(guó)憑此穩(wěn)坐世界制造大國(guó)頭把交椅。
       盡管規(guī)模龐大，但是“大而不強(qiáng)”仍然是我國(guó)裝備制造業(yè)懸而未決的一大問(wèn)題。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)制造企業(yè)還停留在加工制造階段，提供的多是位于產(chǎn)業(yè)鏈中低端的產(chǎn)品。這不僅制約了“中國(guó)制造”在世界市場(chǎng)地位的提升，而且難以支撐國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。霧霾、海洋污染等環(huán)境亮起的紅燈，更是直觀地向企業(yè)傳遞了盡快轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力。在不得不轉(zhuǎn)的前提下，轉(zhuǎn)向何處，如何轉(zhuǎn)是企業(yè)首當(dāng)其沖要回答的問(wèn)題。
       從世界范圍內(nèi)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程，以及國(guó)內(nèi)企業(yè)的最新動(dòng)向來(lái)看，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相融合，制造服務(wù)業(yè)取代傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)，是制造業(yè)轉(zhuǎn)型，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的一大趨勢(shì)。
       制造業(yè)服務(wù)化后，企業(yè)不再是單一的產(chǎn)品提供者，而成為集成服務(wù)提供商，原本以產(chǎn)品為中心的制造業(yè)得以向服務(wù)增值業(yè)務(wù)延伸。在國(guó)外，制造業(yè)服務(wù)化已成為引領(lǐng)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和保持可持續(xù)發(fā)展的重要力量，眾多知名跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)已逐步完成轉(zhuǎn)型。在國(guó)內(nèi)，由于裝備制造的利潤(rùn)正在被不斷增長(zhǎng)的人工成本和環(huán)境成本攤薄，一些有規(guī)模有市場(chǎng)的裝備制造商為了自身的可持續(xù)發(fā)展，也已投身到探索之路上。
       制造業(yè)服務(wù)化的形式多樣，如果從產(chǎn)業(yè)鏈前后端加以分類(lèi)，大致包括產(chǎn)業(yè)鏈前端的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)研究、咨詢(xún)服務(wù)等；產(chǎn)業(yè)鏈后端的服務(wù)則包括零部件定制服務(wù)、集成服務(wù)提供商、整體解決方案、設(shè)備成套、工程總包、交鑰匙工程、再制造、第三方物流、供應(yīng)鏈管理優(yōu)化等。具備這種服務(wù)能力的公司，多數(shù)已經(jīng)在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域浸淫多年，有著令人信服的制造研發(fā)能力和豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。比如，GE既掌握著照明、動(dòng)力、醫(yī)學(xué)成像等尖端設(shè)備的制造技術(shù)，又有著雄厚的財(cái)力、上百年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。這種軟硬兼具的實(shí)力賦予了其打包出售“知識(shí)”、提供金融信貸等多項(xiàng)服務(wù)的資本，也為其贏得了產(chǎn)品銷(xiāo)售之外的更廣闊的市場(chǎng)。
       盡管有專(zhuān)家認(rèn)為裝備制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商存在客觀挑戰(zhàn)，但是，從成功者的身上我們看到了這一發(fā)展趨勢(shì)的合理性，也看到了轉(zhuǎn)型為企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇和新生。