上世紀(jì)70年代，也就是我加入BP石油公司十年之后，BP當(dāng)時(shí)還只有北海和阿拉斯加這兩個(gè)主要的業(yè)務(wù)點(diǎn)。等我2007年卸任BP的CEO時(shí)，公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到了全世界，包括一些制度不健全、政府管理薄弱的地區(qū)，以及一些缺乏尊重人權(quán)的傳統(tǒng)的地區(qū)，和一些人們對西方公司懷著深深的不信任感的地區(qū)。
       舉個(gè)例子，為了出口印尼的天然氣，BP公司曾經(jīng)想在印尼的巴布亞省建立一個(gè)天然氣液化廠，但當(dāng)?shù)貐s存在著民族沖突和分離主義勢力，西方的礦業(yè)公司還在當(dāng)?shù)亓粝铝似茐沫h(huán)境的不光彩記錄。在當(dāng)時(shí)看來，BP幾乎無法讓當(dāng)?shù)厝藢λa(chǎn)生足夠的信任，讓它去開發(fā)該項(xiàng)目。
       BP的應(yīng)對之策，是建立了一個(gè)專門傾聽社會(huì)訴求的獨(dú)立的顧問委員會(huì)，對BP在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果完全公開，并且公司保證不對委員會(huì)的工作進(jìn)行干預(yù)。該委員會(huì)由備受尊敬的美國前參議員喬治•米歇爾牽頭，擁有獨(dú)立資源來行使職權(quán)。這是一個(gè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)互動(dòng)的創(chuàng)新舉措，最終贏得了當(dāng)?shù)厝嗣竦男湃危笲P得以成功地建起那座天然氣液化廠。
       印尼的這個(gè)例子聽起來似乎有點(diǎn)極端，但是商人如何獲得社會(huì)的信任，卻是兩千多年以來全球經(jīng)商者都無法逃避的一個(gè)問題。在重農(nóng)抑商的古代中國，商人往往被視為危險(xiǎn)和不道德的人物。20世紀(jì)初期的幾任美國總統(tǒng)還在忙著打破掠奪式資本家為了私人利益而設(shè)置的重重壟斷壁壘。直到今天，全世界也只有一半人相信商人也能做好事。
       盡管商業(yè)促進(jìn)了人類發(fā)展的進(jìn)程，為人類的飽暖和啟蒙起了突出作用，但它依然不時(shí)會(huì)引起人們的憤怒和懷疑。如今，當(dāng)人們被問到他們認(rèn)為商業(yè)領(lǐng)袖的經(jīng)商動(dòng)機(jī)是什么，他們依然會(huì)回答“貪欲”、“個(gè)人雄心”和“增長目標(biāo)”之類的答案，而不認(rèn)為商人經(jīng)商是為了改變?nèi)藗兊纳睢⒏纳迫祟惖纳鏃l件。
       但對于石油和天然氣行業(yè)來說，這個(gè)行業(yè)比起其他行業(yè)更需要與社會(huì)保持融洽的關(guān)系，因此這就帶來了一個(gè)嚴(yán)肅的問題。如果人們認(rèn)為，這家公司存在的目的就是為了賺錢，那么,這家公司的所作所為就會(huì)被視為是一場零和游戲，也就是說，如果公司得利了，人們必然認(rèn)為社會(huì)因此遭受了損失。于是，這家公司就很難取得運(yùn)營執(zhí)照。
       隨著國際油價(jià)跌至十年來最低水平，石油天然氣行業(yè)出現(xiàn)了高達(dá)幾十萬人的裁員大潮，很多油氣公司可能暫時(shí)顧及不到社會(huì)信任的問題了。但麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示，如果油氣公司與社會(huì)的關(guān)系出了問題，那么，油氣公司平均30%的價(jià)值都會(huì)遭到風(fēng)險(xiǎn)。各大油氣公司的CEO也明白這個(gè)問題的嚴(yán)重性。該調(diào)查顯示，這些CEO們將30%的時(shí)間都花在了社會(huì)公關(guān)上。問題是，目前只有不到30%的企業(yè)領(lǐng)袖認(rèn)為他們的社會(huì)公關(guān)是成功的。另有研究表明，如果油氣企業(yè)能夠保持與社會(huì)的良好關(guān)系，那么，在十年時(shí)間內(nèi)，他們的收益至少能超過其競爭對手20%以上。
       以我的經(jīng)驗(yàn)來看，很多企業(yè)的高管之所以沒有與社會(huì)建立卓有成效的關(guān)系，往往是由于他們采取的互動(dòng)模式早已過時(shí)了。在過去20年間，企業(yè)界普遍依靠企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）項(xiàng)目作為處理外部關(guān)系的主要機(jī)制。但這些CSR項(xiàng)目通常都與企業(yè)的核心商業(yè)行為脫節(jié)了。在我們采訪英國最大的一家銀行的董事會(huì)主席霍華德•截維斯時(shí)，他向我表示，多數(shù)企業(yè)只是“在周五的下午花半個(gè)小時(shí)關(guān)注一下CSR。”
       作為幫助企業(yè)解決社會(huì)信任問題的工具，一個(gè)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)脫節(jié)的CSR項(xiàng)目，是完全不適合當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境的。科技的進(jìn)步已經(jīng)使如今的商業(yè)活動(dòng)變得更加透明，迫使企業(yè)的一言一行都要講究誠信。隨著行業(yè)開始使用大數(shù)據(jù)來追蹤石油的供需，石油市場的透明度也達(dá)到了前所未有的水平。互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的廣泛普及，也使得公眾能夠進(jìn)一步地仔細(xì)審視企業(yè)的行事方式。想要獲得社會(huì)的信任，企業(yè)絕不能僅僅把社會(huì)關(guān)注的問題“外包”給一個(gè)部門來解決。
       因此，企業(yè)需要用一種新的與社會(huì)互動(dòng)的方式來代替CSR。企業(yè)從上到下，從董事會(huì)到最基層，都需要將社會(huì)聯(lián)系的問題正式納入運(yùn)營和戰(zhàn)略中。
       這意味著企業(yè)除了追求財(cái)務(wù)效益，還要對各種外部關(guān)系的價(jià)值有清晰的理解，同時(shí)需要明確地定義它對社會(huì)的貢獻(xiàn)。企業(yè)需要運(yùn)用流程和經(jīng)理人的運(yùn)營知識，幫助企業(yè)解決遇到的各種社會(huì)和環(huán)境問題。最重要的是，企業(yè)需要根據(jù)社會(huì)的需要，而不是根據(jù)他們自己的需要，來積極地進(jìn)行參與社會(huì)事務(wù)。
       積極參與社會(huì)事務(wù)，并不意味著錯(cuò)誤就可以被完全避免。早在BP發(fā)生墨西哥灣原油泄露事故（2010年）之前的幾年，由于公司文化的改變，導(dǎo)致BP在美國已經(jīng)沒有多少朋友了。這可能是因?yàn)锽P的“良心儲(chǔ)備”沒有那么滿了。在墨西哥灣原油泄露事件發(fā)生后，BP承擔(dān)了事故責(zé)任，并且為后續(xù)的清污工作投入了大量資金。這表明它的“良心儲(chǔ)備”畢竟還沒有完全干涸。如果BP沒有用這種方法與社會(huì)互動(dòng)，它幾乎是不可能生存到今天的。
       積極參與社會(huì)事務(wù)的需求也會(huì)促使油氣公司主動(dòng)參與解決氣候變化威脅。如果他們不能做到這一點(diǎn)，他們的自身業(yè)務(wù)就將面臨現(xiàn)實(shí)威脅。而那些成功地為解決氣候變化威脅做出貢獻(xiàn)的企業(yè)則會(huì)獲得豐厚的回報(bào)。
       1997年，我在斯坦福大學(xué)（Stanford University）做了一次演講，指出化石燃料排放與氣候變化之間的聯(lián)系不容繼續(xù)忽視。在接下來的四年里，我?guī)ьI(lǐng)BP采取了一系列行動(dòng)，并且成功地聯(lián)合若干NGO組織共同參與節(jié)能減排。由此我們獲得了尊重，并且在制定新規(guī)則的過程中擁有了一定的發(fā)言權(quán)。這說明我們的顧客也認(rèn)同我們正在計(jì)劃變革，而不是覺得我們只是想保持現(xiàn)狀。這也說明我們在爭奪面向未來的青年人才上已經(jīng)贏得了先手。
       十多年前，BP與印尼當(dāng)?shù)厣鐣?huì)進(jìn)行互動(dòng)的那種方式可能只在極端情況下才需要。而如今的商業(yè)環(huán)境，以及CSR的失敗，都表明這種積極參與社會(huì)事務(wù)的方式，已經(jīng)成為全球企業(yè)贏得社會(huì)信任的唯一途徑。（財(cái)富中文網(wǎng)）
       本文作者約翰•布朗尼是 L1能源公司的執(zhí)行總裁，曾任BP石油CEO。他曾與羅賓•納托爾、湯米•斯塔登共同著有《CONNECT: How Companies Succeed by Engaging Radically with Society》一書。