2018年9月10日是教師節(jié)，也是馬云54歲生日。在這個(gè)特殊的日子里，馬云以題為《教師節(jié)快樂！》的公開信正式宣布了傳承安排：

　　2019年9月10日，馬云將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。交班后馬云將繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)成員，直至2020年股東大會(huì)。

　　懸了十年的靴子終于落地。阿里巴巴集團(tuán)的傳承安排呈現(xiàn)在公眾面前。從阿里的美股表現(xiàn)看，從“退休門”傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)時(shí)股價(jià)一度下跌2%，其后逐步回升，表現(xiàn)平穩(wěn)。

　　看來，市場(chǎng)已經(jīng)準(zhǔn)備好了迎接“后馬云時(shí)代”的阿里巴巴集團(tuán)。這樣風(fēng)輕云淡、波瀾不驚的局面，來之不易。

　　企業(yè)管理層交接的“內(nèi)外之爭(zhēng)”

　　企業(yè)創(chuàng)始人的進(jìn)退交接往往會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。和其他的企業(yè)管理層更迭不同，創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的影響力是后來者難以比擬的。

　　企業(yè)創(chuàng)始人通常具備三個(gè)特征：“為父為母”的家長心態(tài)；“霸道總裁”的集權(quán)偏執(zhí)；以及技術(shù)專長或資源優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)從無到有、從弱到強(qiáng)的成長期，家長心態(tài)的高度責(zé)任感、集權(quán)管理的高效率都是企業(yè)成長的優(yōu)勢(shì)。

　　但是，企業(yè)擴(kuò)張到一定程度，大舉引入外部投資時(shí)，很可能產(chǎn)生與投資人的沖突。如果創(chuàng)始人的心態(tài)無法從“為父為母”調(diào)整為權(quán)責(zé)對(duì)等的職業(yè)經(jīng)理人定位，出局的概率是很高的。

　　根據(jù)美國的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)一家上市企業(yè)市值達(dá)到30億至40億美元時(shí)，創(chuàng)始人留在公司的比例只有8%。對(duì)大多數(shù)創(chuàng)始人而言，上市即意味著以企業(yè)掌控權(quán)換取變現(xiàn)。這時(shí)，交接過程是否順暢、新團(tuán)隊(duì)是否能順利掌控企業(yè)，決定了企業(yè)的命運(yùn)。

　　而在華人企業(yè)圈里，另一常見的問題是：企業(yè)創(chuàng)始人更傾向于封閉的家族化管理。缺乏外部監(jiān)督的情況下，企業(yè)創(chuàng)始人堅(jiān)持“霸道總裁”干到底，不顧其技術(shù)專長或資源優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)間和環(huán)境變化消失殆盡，甚至長期不能意識(shí)到自身的管理能力與企業(yè)成長不協(xié)調(diào)，造成積弊叢生后才考慮交接。

　　今年正式退休的李嘉誠老先生，為事業(yè)的平穩(wěn)傳承，鋪墊和調(diào)適那么多年，才得以在耄耋之年全身而退、頤養(yǎng)天年。其中艱辛，恐非外人可以想象。

　　但是，像李老先生這樣有能力、也有合適子弟接班的情況并不普遍。上世紀(jì)的王安電腦就是家族式管理、子承父業(yè)的悲劇案例。

　　1951年，王安先生一手創(chuàng)辦的王安電腦，多年與IBM分庭抗禮，公司年收入達(dá)30億美元，員工達(dá)3萬多人，他本人也以20億美元的個(gè)人財(cái)富成為美國第五大富豪。

　　可是，在1986年選擇接班人時(shí)，王安不顧合作伙伴與投資人的意見，固執(zhí)地選擇了兒子接班。圍繞接班之爭(zhēng)的風(fēng)波四起，公司骨干紛紛出走，公司經(jīng)營每況愈下。

　　1989年，已經(jīng)重病纏身的王安勉強(qiáng)同意免除其子職務(wù)，任命“外人”掌控公司。但是，為時(shí)已晚，次年王安病逝。兩年后的1992年，王安公司破產(chǎn)。

　　只要企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，無論是公共化還是家族化，核心問題就是創(chuàng)始人周邊形成的“內(nèi)部人”與因投資、經(jīng)營需求進(jìn)入企業(yè)的“外部人”之間的關(guān)系處理。

　　由此積累的問題，往往會(huì)在企業(yè)創(chuàng)始人進(jìn)退去留的交接時(shí)刻集中爆發(fā)。若“外部人”過于強(qiáng)勢(shì)，可能導(dǎo)致企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營交接出現(xiàn)斷層；反之，“內(nèi)部人”排斥“外部人”參與，則會(huì)出現(xiàn)私相授受引發(fā)的連鎖反應(yīng)。

　　破解之道，首先是要有一套健全的制度保障，其次則是要有充分的時(shí)間去準(zhǔn)備和磨合。

　　在這兩方面，阿里巴巴和馬云都做了充分的準(zhǔn)備。

　　“后馬云時(shí)代”的制度準(zhǔn)備

　　2009年阿里集團(tuán)設(shè)立了阿里合伙人制度，核心內(nèi)容為：

　　由合伙人指定大部分董事成員，而不是按照股權(quán)比例分配；由五人組成的合伙人委員會(huì)控制了董事提名和合伙人選舉事宜；對(duì)合伙人的加入有嚴(yán)格的要求和程序，每年選舉合伙人；合伙人的自身年齡以及在阿里巴巴集團(tuán)工作的年限相加總和等于或超過60歲，可申請(qǐng)退休并繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴榮譽(yù)合伙人。

　　這套獨(dú)創(chuàng)的制度在誕生伊始就存在爭(zhēng)議，批評(píng)者認(rèn)為這破壞了“同股同權(quán)”的基本原則，阿里的回復(fù)則更為大膽——2014年阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副主席蔡崇信致信港交所：“我們從沒想過用股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置來控制這家公司，我們只想建立并完善一套文化保障機(jī)制”。

　　作為一家上市公司如此直白地表達(dá)，公然挑戰(zhàn)“同股同權(quán)”的基本準(zhǔn)則，也不屑于采用遮遮掩掩的“雙重股權(quán)”結(jié)構(gòu)，其決心是何其大。

　　其實(shí)，建立在“同股同權(quán)”的現(xiàn)代股份制企業(yè)制度確實(shí)存在天然的缺陷。期望短期獲利的財(cái)務(wù)投資人和著眼于長期發(fā)展的經(jīng)營者同股同權(quán)，顯然對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。企業(yè)創(chuàng)始人為核心的“內(nèi)部人”對(duì)外來者的警惕與猜疑并非毫無根據(jù)。

　　在制度上限制了股份稀釋后衍生的公司經(jīng)營管理失控問題，是從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的核心價(jià)值傳承。也正因?yàn)橛羞@樣的剛性制度，讓阿里的經(jīng)營屏蔽了不少資本市場(chǎng)短期行為的干擾。

　　從文化淵源角度看，這套制度既有現(xiàn)代企業(yè)制度的股權(quán)制、選舉制，又融合東亞家族企業(yè)的管理特征。五人合伙人委員會(huì)成為核心，但合伙人團(tuán)體又有一人一票的投票權(quán)。合伙人可以在很寬松的條件下體面地退休，而非徹底退出企業(yè)。這在權(quán)力分配和個(gè)人利益方面，都保持了較好的平衡。

　　通過實(shí)施阿里合伙人制度，阿里集團(tuán)一舉實(shí)現(xiàn)了三個(gè)目的：

　　其一，馬云為首的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)正式轉(zhuǎn)型為合伙人團(tuán)隊(duì)，阿里管理層的公共化邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　從“十八羅漢”創(chuàng)業(yè)伊始，以馬云為首的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)就沒有走向家族化管理的意圖，始終是團(tuán)隊(duì)配合的共享合作模式。

　　馬云非技術(shù)大咖，其首席創(chuàng)始人的角色設(shè)定更像是高管團(tuán)隊(duì)的老師、班長。這也成就了阿里獨(dú)特的企業(yè)文化。而在他帶領(lǐng)下，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)型為合伙人，共享合作的團(tuán)隊(duì)管理有了制度化的保障，更符合上市公司的公共企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。

　　其二、保證了合伙人團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的掌控，也就保障了企業(yè)文化、價(jià)值與愿景的傳承難以動(dòng)搖。

　　按照阿里合伙人制度的“霸道”設(shè)計(jì)，合伙人團(tuán)隊(duì)實(shí)際控制了董事會(huì)，對(duì)股東大會(huì)的權(quán)力也有一定的制約。這樣做使得“內(nèi)部人”的權(quán)益得到保障，不至于在管理層交接時(shí)出現(xiàn)“外部人”清洗公司的局面，為以后的平穩(wěn)過渡、順利交接奠定了基礎(chǔ)。

　　其三，為繼承交接引入了人才培養(yǎng)的蓄水池。

　　從制度設(shè)計(jì)看，合伙人退休為榮譽(yù)合伙人的條件非常寬松，而成為合伙人的條件與程序則十分嚴(yán)格。這樣“嚴(yán)進(jìn)寬出”的條件設(shè)定，再配合每年舉行合伙人選舉的頻率，很方便實(shí)現(xiàn)新舊交替、人才儲(chǔ)備。

　　這些年來，阿里的合伙人進(jìn)進(jìn)出出，創(chuàng)人元老紛紛“畢業(yè)”，70后、80后的新鮮血液紛紛加入，阿里進(jìn)入代際傳承的人事準(zhǔn)備一直在“小步快跑”。

　　明年接棒馬云的張勇于2007年進(jìn)入阿里，進(jìn)入合伙人團(tuán)隊(duì)后歷任多職，2015年成為了集團(tuán)CEO，接掌了公司的日常管理。正是合伙人團(tuán)隊(duì)的人事平臺(tái)給了他充分的成長空間。明年接班董事長，實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接應(yīng)無問題。

　　完成阿里合伙人制的頂層設(shè)計(jì)后，公司管理架構(gòu)也做了相應(yīng)調(diào)整。2012年7月23日，阿里巴巴集團(tuán)宣布將調(diào)整公司組織架構(gòu)，從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，將業(yè)務(wù)龐雜、架構(gòu)復(fù)雜的子公司群整合劃分為七個(gè)事業(yè)群，理順了管理機(jī)制。

　　這一調(diào)整不僅為阿里此后迅速的擴(kuò)張配套了條理清晰的管理制度，也避免了管理層交接時(shí)遭遇“處處埋雷”的混亂局面。大刀闊斧的制度安排，讓阿里這樣的企業(yè)巨頭不至于在創(chuàng)始人退出的交接過程中爆發(fā)危機(jī)。

　　馬云說，阿里為了這次傳承準(zhǔn)備了十年，并非虛言。能夠?qū)崿F(xiàn)這一長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略安排，源于馬云本人別具一格的教師情懷。

　　馬云的情懷

　　阿里人說過，馬云在阿里一直在做老師。要“活102年”的企業(yè)，一開始就不存在、也不需要家長式的“霸道總裁”。馬老師始終是馬老師，阿里就是馬云培育的優(yōu)等生。基于“師生關(guān)系”的立場(chǎng)相對(duì)超然，這決定了馬云視野更為開闊，能夠清醒地安排和接受交接的籌備工作。

　　馬云的“退意”并非新聞，而是他多少年來公開講過多次的。但是，公眾并沒有十分當(dāng)真。即便是馬云不再擔(dān)任阿里集團(tuán)CEO后，于2014年創(chuàng)建了致力于改善中國鄉(xiāng)村教育的馬云基金會(huì)，公眾還是無法相信，春秋鼎盛的馬云將會(huì)離開風(fēng)光無限的阿里集團(tuán)，去致力于教育和公益。

　　就在公眾不以為意時(shí)，馬云實(shí)際上已經(jīng)從公司日常事務(wù)中抽身，僅以長期戰(zhàn)略架構(gòu)師的身份活躍在公共舞臺(tái)。

　　為功成身退做長期的謀劃和布局，正是是馬云的過人之處。企業(yè)創(chuàng)始人最容易犯的錯(cuò)誤就是進(jìn)退失據(jù)，如果王安能及早地為繼承人安排歷練的機(jī)會(huì)，也許公司的經(jīng)營問題就不會(huì)積重難返，其子不能適應(yīng)公司掌門人的問題也能及時(shí)補(bǔ)救。

　　遺憾的是，很多企業(yè)創(chuàng)始人非要到自身或企業(yè)出現(xiàn)重大問題時(shí)才不得不退，制度保障缺失、各方關(guān)系生硬，最后不歡而散，造成了企業(yè)元?dú)獯髠?br/>

　　從這個(gè)角度講，企業(yè)創(chuàng)始人與企業(yè)之間的關(guān)系，確實(shí)以師生關(guān)系為宜。老師能坦然地接受學(xué)生學(xué)成畢業(yè)，并且視之為個(gè)人的成就。而父子的關(guān)系則過于緊密，羈絆太深反而不易做出理性的判斷。

　　因此，馬云的退出安排，阿里的交接班方式，尤其是阿里合伙人制度這樣的機(jī)制創(chuàng)新，當(dāng)可為中國企業(yè)家破解傳承焦慮，提供非常有益的經(jīng)驗(yàn).